ارکان جهت ساز
همه چیز خوب بهنظر میرسد گویا درون خودرویی با ظاهر دلفریب در جاده چالوس درحال رانندگی هستید، بدون ترافیک و در هوایی مطبوع؛ تا اینکه از شما پرسیده میشود به کجا میرویم و شما پاسخ میدهید: اصفهان.
سازمانهای بسیاری تصور میکنند اوضاع خوبی بر سازمان حکم فرماست چون ظاهر امر اینطور نشان میدهد اما گذشت زمان چیز دیگری را نمایان میسازد؛ کم کم ظاهر زیبا کنار میرود و واقعیت پدیدار میگردد و مشکلات از پی هم میآیند. مقصد باید به روشنی برای همه مشخص باشد تا بتوانند برای رسیدن به آن تلاش کنند و همچنین باید بهطور دقیق مشخص گردد چگونه باید به آن رسید. همچنین سازمان باید بتواند در صورت انحراف از مسیر آن را به موقع تشخیص دهد و اصلاحات لازم را انجام دهد.
تدوین درست ارکان جهتساز به همراه مدیریت فرایندها حداقلهایی هستند که برای موفقیت سازمان ضروری هستند. در ذیل با زبانی بسیار ساده آن را با شما در میان میگذاریم و نمونههایی نیز برای درک بهتر ارایه میکنیم.
آشنایی با ارکان جهتساز
ارکان جهتساز
هر سازمان زنده در حال حرکت است اما سوال اینجاست که آیا مقصد به روشنی مشخص است؟ آیا راهی برای دستیابی به آنچه مد نظر دارد مشخص کرده است؟ و اگر راهی مشخص شده است، آیا این راه درست است و سازمان را به سرمنزل مقصود خواهد رساند؟ ممکن است در آغاز اینطور بهنظر برسد که مگر میشود سازمانی نداند به کجا میرود؟ مگر میشود راه مشخصی در پیش نگرفته باشد؟ اگر صرفا نوشتن چند خط در خصوص چشم انداز و ماموریت و استراتژی مد نظر است، باید بگوییم بله بسیاری از سازمانها این بیانیهها را نوشتهاند ولی چه سود؟
همانطور که از نامش پیداست ارکان جهتساز، موارد اساسی سازمان هستند که مشخص میکنند سازمان به کجا میرود و از چه مسیری و با رعایت چه مواردی. بخاطر داشته باشید، ارکان جهتساز طلسم نیستند که صرفا با نوشتن آنها گشایشی در امور سازمان رخ دهد و سازمان را به جایگاه دلخواهش برساند. در ادامه به زبان بسیار ساده ارکان جهتساز سازمان را معرفی میکنیم.
ماموریت
تعمیرکار ماشینآلات هستید؟ تولید کننده کیک و کلوچه هستید؟ باغ گیلاس دارید؟ و یا کارتان حفاظت محیط زیست در برابر آسیبها و آلایندهها است؟ به زبان ساده، کاری که انجام میدهید ماموریت شماست. البته میتوان این موارد را بسط داد و مشخص کرد در چه حوزهای و در چه بازاری فعالیت میکنید. مثلا تعمیرکار ماشینآلات حفاری در حوزه نفت و گاز هستید.
چشمانداز
سازمان دلخواه شما در آینده چه وضعیتی خواهد داشت؟ این چشمانداز شماست که میتوان آن را برای یک افق چند ساله تعریف کرد (مثلا چشمانداز 10 ساله). فرمولی برای نوشتن آن وجود ندارد، این شما هستید که مشخص مینمایید چه چیزی برایتان مهم است که اتفاق بیافتد. مثلا ممکن است دستیابی به 10% سهم بازار، داشتن حاشیه سود 25%، و یا کاهش 10% تولید کربن در منطقه (برای مقابله لا پدیده گرمایش زمین) مد نظرتان باشد.
استراتژی
چگونه قرار است چشماندازتان محقق شود؟ راهی که شما را به مقصدتان میرساند استراتژی شماست. به عنوان مثال برای ذستیابی به 10% سهم بازار در زمینه تولید کیک و کلوچه ممکن است شما بخواهید توسعه محصول را پیشه کنید و محصولاتی کم کالری ولی همچنان با طعمی دلچسب تولید کنید. این همان استراتژی شماست.
خط مشی
اما با رعایت چه مواردی قرار است امور سازمان را به پیش ببرید؟ سیاستها و جهتگیریهای کلی سازمان خط مشی شما را تشکیل میدهد. اجازه دهید باز هم مثالی بزنیم، ممکن است در تولید کیک و کلوچه کم کالری سیاست سازمان شما این باشد که از مواد مغایر با تغذیه سالم استفاده نکند هرچند که استفاده از آنها قانونی باشد. این بخشی از خط مشی شما خواهد بود.
سایر موارد ارکان جهتساز
ارکان جهتساز شامل موارد ذکر شده است ولی محدود به آنها نیست. مثلا ارزشها و اخلاقیات و همچنین اهداف میتوانند بخشی از ارکان جهتساز تلقی گردند که یا بهطور موردی مستقل و یا درون یکی از بخشهای عنوان شده قرار گیرند. برای مثال شما میتوانید اهداف را مستقل در ارکان جهت ساز درج کنید و یا در بخش چشمانداز و استراتژی لحاظ کنید.
چگونگی تدوین ارکان جهتساز
گام نخست
ماموریت یا چشم انداز؟ کار را با کدام آغاز کنیم؟ بر سر این موضوع همواره تفاوت دیدگاههایی وجود داشته است. برخی عقیده دارند باید نخست چشم انداز سازمان را تدوین کرد تا بدانیم به کدام سو قرار است برویم و سپس بگوییم ماموریت سازمان در این خصوص چیست و البته برخی دیگر خلاف این را متصور هستند. دانوب در این خصوص پیشنهاد میکند نخست ماموریت خود را مشخص کنید، تا ندانیم کسب و کار ما چیست و ویژگیهای آن کدام است چگونه میتوانیم آینده دلخواهمان را ترسیم کنیم؟ سازمانهایی که بدون تدوین ماموریت به سراغ چشمانداز میروند عموما کسب و کارهایی در حال کار دارند و تا حدود زیادی برایشان مشخص است که ماموریتشان چیست. حتی در این صورت نیز دانوب پیشنهاد میکند ماموریت خود را بررسی و بازنگری کنید تا اطمینان یابید دقیقا همانی است که باید باشد. این بازنگری باید از دو جهت انجام یابد، نخست بررسی کنید که آیا موضوعی وجود خواهد داشت که بخواهید به آن ورود کنید ولی بیانیه فعلی این اجازه را به شما نمیدهد؟ سپس بررسی دیگری انجام دهید مبنی بر اینکه آیا موضوعی هست که نباید به آن وارد شوید ولی بیانیه حال حاضر مجوز آن را صادر میکند؟
چشمانداز
پس از مشخص شدن بیانیه ماموریت سازمان وقت آن است که بدانیم در این کسب و کار آینده دلخواه ما چیست؟ در این خصوص به موارد ذیل دقت ویژه کنید:
-
چشماندازتان دارای یک افق زمانی باشد، نه خیلی کوتاه (یک یا دو ساله) و نه خیلی طولانی (40 یا 50 ساله).
-
چشمانداز، آرمان دست نیافتنی شما نیست، بلکه وضعیتی است کاملا قابل دستیابی.
-
آیندهای که ترسیم میکنید نه خیلی پیش پا افتاده باشد (که بدون هیچ تلاش خاصی به آن خواهید رسید) و نه خیلی بلند پروازانه که دستیابی به آن دست نیافتنی به نظر برسد.
استراتژی
هنگامی که چشم انداز سازمان به روشنی تعریف شد باید راهی برای رسیدن به آن بیابید. روشهای زیادی برای تدوین و انتخاب استراتژی وجود دارد که واقعا نمیتوان با قطعیت گفت کدام بهتر است چرا که روش مناسب را باید بنا به وضعیت سازمان انتخاب کنید. خوب است بدانید هیچ روشی نیست که به شما دقیقا بگوید چه استراتژی باید در پیش بگیرید؛ این استراتژیست است که نقش تعیین کننده دارد نه روش. صرف نظر از این که چه روشی در پیش میگیرید، دو نوع تحلیل را باید حتما انجام دهید:
-
تحلیل عوامل بیرونی
-
تحلیل عوامل درونی
تشخیص اینکه چه عاملی به درون سازمان مربوط است و کدام به خارج سازمان عموما پیچیده نیست، مثلا توان مالی یا منابع انسانی عاملی درونی محسوب میشود در حالیکه وضعیت سیاسی و قوانین مربوط به کسب و کارتان عوامل بیرونی در نظر گرفته میشود. اما اگر شک کردید که باید عاملی را بیرونی یا درونی در نظر بگیرید از خودتان سوال کنید که آیا سازمان میتواند بهطور مستقیم در آن تاثیر گذار باشد یا خیر. جاییکه سازمان در خصوص آن اختیار عمل دارد با عاملی درونی روبرو هستیم و برعکس. برای اینکه الگویی برای آغاز داشته باشید میتوانید از مدلهایی مانند PESTEL برای تحلیل عوامل بیرونی استفاده کنید که از حروف آغازین این کلمهها گرفته شده است:
سیاسی Political
اقتصادی Economic
اجتماعی Social
فناوری Technological
محیط زیستی Environmental
قانونی Legal
همچنین برای تحلیل عوامل درونی این امکان برای شما وجود دارد که وضعیت فرایندها را مد نظر قرار دهید (اگر سیستم مدیریت فرایندها به درستی برقرار است) و یا از مدل BSC بهره گیری کنید. به طور معمول BSC سازمان را از چهار منظر ذیل مورد ارزیابی قرار میدهد ولی محدود به اینها نیست.
-
مشتری
-
فرایندهای داخلی
-
مالی
-
رشد و یادگیری
پس از تحلیل عوامل درونی و بیرونی بهطور معمول از ماتریس SWOT استفاد ه میشود که مخفف این عبارات است:
قوت Strength
ضعف Weakness
فرصت Opportunity
تهدید Threat
فرصت (O) |
تهدید (T) |
|
قوت (S) |
SO |
ST |
ضعف (W) |
WO |
WT |
در هر یک از چهار ناحیه جدول استراتژیهای متناسب با آن تدوین میگردد، مثلا در ناحیه SO از نقاط قوت سازمان استفاده میشود تا بهترین بهرهگیری از فرصتهای پیش رو انجام گردد. فرض کنید شما تولید کننده مواد شوینده هستید؛ نقدینگی بسیار خوبی در اختیارتان است و خبر دار میشوید یکی از رقبای سرسخت شما حاضر است شرکتش را زیر قیمت کارشناسی بفروشد ولی نقد. چه میکنید؟ خرید شرکت رقیب در این شرایط بهنظر استراتژی خیلی خوبی است. استراتژِی در هر خانه به همین منوال قابل تدوین است.
خط مشی
هر استراتژی در پیش بگیرید تا اجرا نشود ارزشی برای سازمان ندارد. اما هنگام اجرا باید جهتگیری سازمان و خطوط قرمز آن مشخص گردد. مثال خرید شرکت رقیب را در نظر بگیرید، برای اجرا چه میکنید؟ به قیمت عادلانه میخرید یا به لطف داشتن پول نقد تا جای ممکن قیمت را پایین میآورید، حتی نصف ارزش واقعی ؟ این خط مشی سازمانتان است که تعیین میکند چگونه عمل کنید. بعضی سازمانها خط مشی نابودی رقبا را مد نظر قرار میدهند و برخی دیگر تعامل با آنها را، به هر صورت هنگام اجرای استراتژی باید خط مشی سازمان تدوین شده باشد و رعایت گردد.
مشکلات تدوین ارکان جهتساز
گرایش به نام
آنچه که بیش از پیش میبینیم گرایش شدید به اسم است، سازمانها مدام به دنبال مدلهای مختلف با اسامی دهنپرکن هستند با این تصور که شاید مدل جدید معجزهای کند و اوضاع سازمان بهتر شود. ناکامی در دستیابی به اهداف را عدم استفاده از مدلی مناسب میدانند غافل از اینکه هیچ مدلی تا کنون خلق نشده که ورودی مشخصی از شما دریافت کند و استراتژی مناسب شما رو روی میزتان بگذارد. بنابراین خودتان را خیلی درگیر نامها و مدلها نکنید.
اطلاعات نادرست
اساس تدوین ارکان جهتساز اطلاعات است، رقبا، بازار، شاخصهای اقتصادی و اجتماعی، نسبتهای مالی، قابلیت کارکنان، همه و همه اطلاعاتی هستند که استراتژیست از آنها استفاده میکند. در دانوب اسکن عموما مشخص میشود ضعف سازمان در حوزه استراتژی نه روش مناسب بلکه اطلاعات نادرست و تحلیل اشتباه است. مثلا اطلاعات بازار نه بهطور اصولی بلکه بر اساس ذهنیت افراد و یا بر مبنای نمونه ناکافی تهیه میگردد. همچنین در بسیاری موارد، شاخصها اشتباه انتخاب میگردند یا محاسبه آنها بهطور صحیح انجام نمییابد از جمله در خصوص توانایی و انگیزه کارکنان.
تحلیل نا درست
گذشته از اطلاعات نادرست، تحلیل اشتباه آنها عامل تعیین کننده بعدی در شکست تدوین ارکان جهتساز است. بهعنوان مثال در حالیکه رقبا واقعا پیشرو هستند سازمان اینطور تحلیل کرده است که آنها با بهرهگیری از برخی رانتها به موفقیت زودگذر دست یافتهاند و یا مطالبات خود از مشتریان را که در واقع باید سوخت شده طلقی کرد قابل وصول درنظر گرفته است. پر واضح است که تصمیمگیری بر مبنای چنین تحلیلهایی سازمان را با چه سرنوشتی روبرو میکند.
سازمان خودش بهتر میداند
با این تصور اشتباه باید خداحافظی کرد که سازمان خودش بهتر از هرکسی میداند اوضاع و احوالش چگونه است، اتفاقا برعکس است. بسیاری از موارد نادرست چون سالها است در سازمان رواج دارد اشتباه تلقی نمیگردد و از سویی دیگر بهطور بالقوه سازمانها تمایل دارند خوش بینانه یا بدبینانه مسایل را تحلیل کنند در حالیکه آنچه سازمان واقعا به آن نیاز دارد تحلیلی واقعگرایانه است. دلیل این تمایل به تحلیلی غیر واقعی عموما از خواست تلویحی رهبران سرچشمه میگیرد. وقتی رهبران سازمان تصمیم میگیرند محصول جدیدی وارد بازار کنند علاقه دارند اخباری مبنی بر موفقیت آمیز بودن آن بشنوند و بسیاری از کارکنان بهخوبی این موضوع را میدانند.
بیاعتمادی به قدرت تفکر
از هر روشی بخواهید ارکان جهتساز را تدوین کنید در نهایت باید از تفکر خودتان استفاده کنید. این موارد را نمیتوان از جایی کپی کرد. تعداد قابل توجهی از کسب و کارها (به ویژه در اندازه کوچک و متوسط) با اصول علمی تدوین ارکان جهتساز آشنایی ندارند ولی در عمل استراتژیهایی خلق میکنند که عالی هستند، این قدرت تفکر است که اغلب مورد غفلت واقع میشود. حالا تصور کنید بتوانید از افرادی استفاده کنید که نهتنها با اصول علمی آشنا هستند بلکه دارای ذهنی خلاق میباشند و کارشان خلق استراتژیهای شگفت انگیز است، نتیجه را خودتان حدس بزنید.
نمونه ارکان جهتساز
فناوری خودرو نیسان
ماموریت
فناوری خودرو نیسان، یکی از اعضای گروه نیسان، یک شرکت مهندسی پویا است. ما چالش مهندسی انقلابی را بهعهده می گیریم و به توسعه خودروهایی ادامه می دهیم که در سراسر جهان با کارایی و کیفیت در کلاس جهانی تبلیغ می شوند، همه بر اساس تخصص توسعه محصول پیشرفته.
چشمانداز
قرار دادن تمام رویاهایمان در خودروهایمان، هدف ما “غنی کردن زندگی مردم” و “تحقق جامعه خودرویی روشن فردا” است.
نستله
ماموریت
نستله پیشروترین شرکت تغذیه، سلامت و تندرستی در جهان است. ماموریت ما “غذای خوب، زندگی خوب” این است که از صبح تا شب خوش طعمترین، مغذیترین انتخابها را در طیف گستردهای از مواد غذایی و نوشیدنیها و مناسبتهای غذا خوردن در اختیار مصرف کنندگان قرار دهیم.
چشمانداز
چشم انداز ما این است که یک شرکت پیشرو، رقابتی، تغذیه، سلامت و تندرستی باشیم که با ارائه یک شهروند شرکتی ترجیحی، کارفرمای ترجیحی، و تامین کننده ترجیحی که محصولات ترجیحی را می فروشد، ارزش سهامداران را بهبود بخشد.
سونی
قصد
پر کردن جهان از احساس از طریق قدرت خلاقیت و فناوری
ارزشها
رویاها و کنجکاوی
پیشگام آینده با رویاها و کنجکاوی
تنوع
پیگیری خلق بهترین ها با بهرهبرداری از تنوع و دیدگاه های متفاوت
صداقت و درستی
بهدست آوردن اعتماد برای برند سونی از طریق رفتار اخلاقی و مسوولانه
پایداری
براوردن مسوولیتهای ذینفعانمان از طریق شیوه های تجاری منضبط
شرکت بهرهبرداری راهآهن شهری تهران و حومه
ماموریت
فرآهم آوردن امكان سفر ايمن، ارايه خدمات رضايت بخش و درآمدزايي
شعار
آرمان شهر، زير پاي شماست
چشمانداز
پيشتاز در كشور و پيشرو در منطقه در ارائه خدمات وكسب رضايت مشتريان و موثر در توسعه حمل و نقل ريلي
ارزشها
تعالي سازماني:
تعالي مستمر در مديريت سازماني، بهبود مستمر منابع انساني، صيانت و ارتقاي سرمايههاي انساني، حفظ، تربيت و توسعه سرمايههاي انساني و ارج نهادن به ايشان، ارتقاي كيفيت ارائه خدمات مسافري، صداقت و شفافيت فرآيندها و تعاملات، خلاقيت و نوآوري، حمايت از توليدكنندگان و سازندگان داخلي.
مسووليت اجتماعي:
مسووليت پذيري در قبال شهروندان، كاركنان و ارزش آفريني براي ذينفعان، حراست از سرمايههاي اجتماعي، جلب رضايت ذينفعان و خشنودسازي ايشان با خدمات رساني سريع، دقيق و دلسوزانه، عدالت اجتماعي در ارائه خدمات، حفظ كرامت بانوان مسافر و ترويج و اعتلاي فرهنگ اسلامي ايراني و پاسخگو بودن در قبال ذينفعان.
سلامت:
توجه به ايمني، امنيت و سلامت شهروندان و كاركنان، حفظ محيط زيست با رعايت استانداردهاي بين المللي ايمني و زيست محيطي.
اهداف کلان
-
-
ارائه خدمات خرسندساز به ذينفعان.
-
تسهيل در ايجاد شبكه تامين كنندگان ايراني كالا و خدمات مورد نياز صنعت ريلي درون شهري.
-
افزايش سهم درآمدهاي ثانويه شركت.
-
بهبود مستمر بهره وري كليه سرمايه هاي سازماني(انساني، مالي، اطلاعاتي و داراييهاي فيزيكي).
-
بهبود مستمر فرآيندهاي سازماني.
-
فرهنگ سازي برمبناي الگوي اسلامي ايراني.
-
بهنوش
ماموریت
-
-
عرضه نوشیدنیهای لذتبخش، سالم، حلال و رقابتی به بازارهای داخلی و خارجی.
-
تربیت و استفاده از سرمایه انسانی کوشا، متعهد و متخصص.
-
بهرهگیری از فناوریهای نوین و روزآمد.
-
تامین صحیح انتظارات ذینفعان.
-
رعایت استانداردهای زیست محیطی.
-
چشمانداز
رهبری بازار نوشیدنیهای حلال در منطقه
ارزشها
-
-
رفتار منصفانه و دوستانه با مشتریان و تلاش برای جلب رضایت آنها.
-
انتخاب فروشندگان و پیمانکاران درشرایط آزاد و منصفانه.
-
توجه به سلامت و ایمنی کارکنان و رفتار مبتنی بر کرامت انسانی با آنها؛ همچنین مهیا سازی شرایط ارتقای سازمانی و شخصیتی کارکنان.
-
توجه ویژه به مسائل حوزه فعالیت و همکاری با مسئولان مربوطه در راستای اعتلای امور بهداشتی جامعه.
-
کاهش آلایندگیهای زیست محیطی و حمایت از حفظ محیط زیست.
-
تعامل با سهامداران بر اساس احترام متقابل و تبادل دقیق، صادقانه و شفاف اطلاعات.
-
نقش سازنده در سلامت جسمانی جامعه با تولید نوشیدنیهای سالم.
-
استراتژی
-
-
تولید پایدار با تمرکز بر حفظ کرامت انسانی و حفاظت از محیط زیست.
-
توسعه بازاریابی و پیشبرد فروش.
-
کاهش قیمت تمام شده محصولات.
-
نگهداشت نیروهای متخصص و با تجربه .
-
تنوع محصول و بسته بندی.
-
ارکان جهتساز با دانوب
رویکرد دانوب
دانوب از ویژگیهای مناسب مدلهای مختلف بهرهگیری میکند ولی خود را محدود به هیچ یک نمینماید. مطابق خطمشی دانوب، سیستمهای تدوین شده داینامیک هستند و هرگز یک سیستم از پیش تعریف شده را برای سازمان تجویز نمینماید بلکه به فراخور وضعیت،شرایط و خواسته سازمان سیستم متناسب را درنظر میگیرد. بهعنوان مثال روش سناریوپردازی را که در نگاه نخست انتخابی هوشمندانه بهنظر میرسد در همه سازمانها استفاده نمیکند. آنچه مد نظر دانوب است تامین خواستههای سازمان با کمترین منابع ممکن است.
ویژگی روش دانوب
قبل از هرچیز، دانوب سازمان شما را حس میکند و در این میان به فرهنگ سازمانی شما اهمیت بسیاری میدهد. سپس به این موضوع میپردازد که خواسته واقعی رهبران سازمان چیست؟ خواسته واقعی لزوما آن چیزی نیست که به زبان میآید و یافتنش نیز کار چندان راحتی نیست چرا که در بسیاری موارد خواستههایی وجود دارند که حتی برای خود افراد نیز منطقی نیستند. سپس یک ارزیابی سریع انجام میشود تا وضعیت کلی سازمان و سطح بلوغ آن تعیین شود. اکنون میتوان روش مناسب را انتخاب کرد که البته ممکن است بهطور ویژه برای سازمان شما طراحی شده باشد.
آنچه برای دانوب مهم است رساندن شما به خواستههایتان است، پس خود را به چیزی محدود نمیکند.